Δημιουργώντας Ομάδες Υψηλής Απόδοσης

«Το κτίσιμο και η διατήρηση ομάδων υψηλής απόδοσης, απαιτεί μια επανεστίαση της προσοχής μας από την αποτελεσματικότητα, στην ευελιξία και την ανθεκτικότητα».

Γράφει ο Αντώνης Πολυχρονίδης, Director, Συμβουλευτικές Υπηρεσίες Ανθρώπινου Δυναμικού, ΣΟΛ Crowe Συμβουλευτική Α.Ε.

Στη νέα «κανονικότητα», οι ομάδες που επιδιώκουν να διατηρήσουν την απόδοσή τους σε υψηλά επίπεδα, αντιμετωπίζουν μια σειρά πρωτοφανών προκλήσεων όσον αφορά τόσο στον συνεκτικό ιστό, όσο και στο πλέγμα δραστηριοποίησής τους. Πεποίθησή μου είναι ότι σήμερα, το έργο του Dr. Peter Hawkins αναφορικά με τις 5 ιδιότητες των ομάδων υψηλής απόδοσης καθίσταται περισσότερο επίκαιρο από ποτέ, παρέχοντας μια ισχυρή βάση όσον αφορά στον σύγχρονο προβληματισμό για το νέο επιχειρηματικό αφήγημα:

Commissioning: Η ομάδα καλείται πρωταρχικά να προσδιορίσει τον λόγο ύπαρξης της, το «γιατί» πίσω από τη σύστασή της. Τα ζητούμενα των stakeholders παρέχουν την πυξίδα για την αποστολή της και τις βασικές αρχές που διέπουν τη λειτουργία της.

Στην post Covid-19 συγκυρία, μια σειρά ερωτημάτων να αποζητούν απαντήσεις όπως:

  • Πώς προετοιμαζόμαστε οργανικά για νέες στρατηγικές “employee experience”;
  • Ποιοι ρόλοι μπορούν να εργαστούν in-house, από απόσταση, ως έκτακτοι – και γιατί;
  • Πώς αναμορφώνονται η αποστολή και οι αξίες της ευρύτερης ομάδας μας στη νέα συνθήκη;

Clarifying: Εδώ η ομάδα διευκρινίζει το «τι» καλείται να επιτύχει, προκειμένου να αποδώσει τα μέγιστα στα πλαίσια του ρόλου της. Στόχοι, KPIs, ατομικοί και συλλογικοί ρόλοι,  προσδιορίζουν το αποτύπωμα της ομάδας στο εταιρικό γίγνεσθαι και μπαίνουν στο στόχαστρο:

  • Ποια θα είναι τα critical skills των νέο-εισερχομένων;
  • Πώς μπορεί να  επαναπροσδιοριστεί η στοχοθέτηση και η αποτίμηση της απόδοσης σε ένα περιβάλλον απομακρυσμένης ή υβριδικής εργασίας; 
  • Θα εντάξουμε τακτικές talent sharing; Διαστρωμάτωση απολαβών ή/και προνομίων για μειωμένη εργασία;
  • Σε ποιο βαθμό θα αξιοποιηθούν τεχνολογίες παρακολούθησης της εργασίας ή της δέσμευσης των ανθρώπων μας;

Co-creating: Εδώ η ομάδα ορίζει το «πως».Σημαντικά ερωτήματα εδώ, είναι τα ακόλουθα:  

  • Πώς αντιπαρερχόμαστε τη μειωμένη συχνότητα φυσικής επαφής και επικοινωνίας;
  • Πώς ανταποκρινόμαστε στο αυξημένο αίτημα για διαφάνεια στην επικοινωνία και τη λήψη αποφάσεων;
  • Πώς εξισορροπούμε την επίλυση άμεσων λειτουργικών θεμάτων της ομάδας με τη μακροχρόνια επίδραση στο employment brand;

Connecting: Προκειμένου να τελεσφορήσει η εργασία της, η ομάδα καλείται να συνδεθεί με άλλες ομάδες και stakeholders εντός και εκτός του οργανισμού. Κάποιες προκλήσεις σε αυτό το στάδιο αφορούν θέματα όπως:

  • Πόσο «αποσχίζονται» από την κοινή ταυτότητα λόγω μειωμένης επαφής; 
  • Πώς διατηρούν τη συνεκτικότητα παρά την αύξηση της οργανωτικής πολυπλοκότητας; 

CoreLearning: Η συλλογική γνώση και εμπειρία είναι καθοριστικής σημασίας. Στη νέα επιχειρησιακή πραγματικότητα, διοικητικές ομάδες, δια-τμηματικές ομάδες και διευθύνσεις HR, καλούνται να:

  • Επαναδιατυπώσουν το “employee experience” ώστε να διαφυλάξουν το engagement
  • Επανασχεδιάσουν ρόλους και δομές προς αύξηση της ανθεκτικότητας και της ευελιξίας
  • Ενισχύσουν critical skills
  • Θεσμοθετήσουν τρόπους με τους οποίους ανελαστικές διαδικασίες μπορούν να καμφθούν
  • Παράσχουν στα μέλη των ομάδων τους ποικίλους, μεταβλητούς, σύνθετους και ευέλικτους ρόλους ώστε να αποκτούν δια-τμηματική γνώση και εκπαίδευση
  • Προσαρμόσουν τη διαχείριση της απόδοσης στις ιδιαίτερες ανάγκες και ταυτότητα της εκάστοτε ομάδας
Tags: No tags

Comments are closed.