Posts in category: HRAS

Γράφει ο Αντώνης Πολυχρονίδης, Διευθυντής Υπηρεσιών Ανθρώπινου Δυναμικού, ΣΟΛ Crowe Συμβουλευτική.

Πως μπορούν άραγε οι ηγέτες και οι οργανισμοί να ανταποκριθούν  σε ένα περιβάλλον αγχωτικό, απρόβλεπτο, με συνεχείς προκλήσεις και αλλαγές; Τι κρατάνε από το παρελθόν και τι χρειάζεται να αναπτύξουν για το παρόν και το μέλλον;  

«Η ηγεσία του μέλλοντος είναι ένας συγκερασμός πολλών εξισώσεων που ωθούν στην ανάπτυξη μια νέας ικανότητας να αξιοποιεί τις δυνατότητες που αναδύονται από ένα μη σταθερό οικοσύστημα».

Για δεκαετίες, η δομή και η διοίκηση των εταιριών σχεδιάζονταν σε μια λογική σχετικής σταθερότητας. Παρά το γεγονός ότι υπήρχαν μεγάλες περίοδοι παγκόσμιας ανησυχίας (ψυχρός πόλεμος) ή σταδιακής αλλαγής τοπίου (παγκοσμιοποίηση, ραγδαία τεχνολογική εξέλιξη), ο «βηματισμός» των ηγετών και κατ’ επέκταση των εταιριών, συντονιζόταν άλλοτε γρήγορα και άλλοτε αργά με τις απαιτήσεις της κάθε συγκυρίας.

Για τον κάθε ηγέτη, η σημερινή εποχή είναι περισσότερο απρόβλεπτη από ποτέ. Ότι και να σχεδιάσεις, ότι και να προγραμματίσεις, μπορεί να ανατραπεί σε λίγους μήνες ή και μέρες! Και μη ξεχνάμε, ότι οι δομές και οι μηχανισμοί λειτουργίας των εταιριών έχουν ισχυρότατο DNA αιώνων! Άρα και αντίστοιχο «βιοπρογραμματισμό» με απίστευτα ανθεκτικές σταθερές για το ΤΙ και το ΠΩΣ λειτουργούν και πορεύονται. Μεγέθυνση, ανταγωνισμός, καθετοποίηση οργάνωσης, πυραμιδική δομή, κανονισμοί, διαδικασίες, τζίρος, κερδοφορία, πελάτες, μερίσματα μετόχων αλλά και άνθρωποι, κουλτούρα, συναισθήματα, κλίμα, κοινωνικός χώρος δια ζώσης αλληλεπίδρασης, ωράριο, εργασιακή σταθερότητα κλπ.

Ποιες είναι όμως οι προσαρμογές που χρειάζονται για να ανταποκριθεί η εκάστοτε ηγεσία σε δεδομένα και μεταβλητές όπως η βιωσιμότητα, το περιβαλλοντικό αποτύπωμα και η περιβαλλοντική ευθύνη, η μεγιστοποίηση της αξίας για πολλούς κοινωνικούς εταίρους και όχι μόνο για τους μετόχους, η τεχνητή νοημοσύνη και η ψηφιοποίηση, η διαπολιτισμικότητα, ο συντονισμός και η συνεργασία εκ διαμέτρου αντίθετης φιλοσοφίας γενεών.  

Υπάρχουν δύο δεξαμενές παρακαταθήκης:

Α) Ανεξαρτήτως εποχών, η έννοια της ηγεσίας πλαισιώνεται από σημαντικές παραμέτρους, οι οποίες λειτουργούν ως κοινοί παρονομαστές για τον κάθε ηγέτη. Αυτές είναι οι ακόλουθες:

• Παράμετρος 1η. Συνθήκη ηγεσίας, που σημαίνει ότι υπάρχει πάντα ένα άτομο σε συνδυασμό ή σε σχέση με μια ομάδα.
• Παράμετρος 2η. Ουσιαστική παραδοχή στο πρόσωπο του και στο όραμα του, που σημαίνει ότι υπάρχουν «οπαδοί».
• Παράμετρος 3η. Χρονική συγκυρία που σημαίνει ότι μια σειρά γεγονότων και καταστάσεων συντονίζονται κάτω από μια κοινή συνισταμένη για την ανάδειξη του.
• Παράμετρος 4η. Κουλτούρα, πιστεύω, αντιλήψεις, πεποιθήσεις των ανθρώπων που βρίσκονται γύρω του.

Β) Μια «συστοιχία» ικανοτήτων και χαρακτηριστικών γνωρισμάτων όπως η ενσυναίσθηση, η πρωτοβουλία, η αντοχή στην πίεση, το βλέμμα στο μέλλον, η στρατηγική σκέψη, η αναζήτηση τελειότητας, το καλό παράδειγμα, η παρακίνηση των άλλων, η καθοδήγηση, το χτίσιμο εμπιστοσύνης, η κατεύθυνση, η έμπνευση κ.α.

Η ηγεσία του μέλλοντος είναι ένας συγκερασμός πολλών εξισώσεων που ωθούν στην ανάπτυξη μια νέας ικανότητας να αξιοποιεί τις δυνατότητες που αναδύονται από ένα μη σταθερό οικοσύστημα. 

Το ταξίδι μετασχηματισμού της ηγεσίας, καλείται να χαρτογραφήσει νέες θάλασσες. Αυτό προϋποθέτει μια ριζική αλλαγή στάσης και νοοτροπίας των ηγετών αλλά και των ηγετικών ομάδων ώστε να μπορούν να προσφέρουν σε κάθε οργανισμό τεράστιες δυνατότητες ως καταλύτες και παράγοντες δημιουργίας πολυδιάστατης αξίας. Αυτή η διαφορετική προσέγγιση καλλιεργεί περισσότερη εμπιστοσύνη, σεβασμό και συμπόρευση. Χρειάζεται να γίνει ένας «παραμερισμός» της δύναμης που συνεπάγεται η θέση εξουσίας, και να υιοθετηθεί μια στάση διαφάνειας που να επιτρέπει την ανθρώπινη σύνδεση μέσα στις ομάδες και στις επίσημες ιεραρχίες. Η αξιοποίηση της οργανωτικής ενέργειας, της δημιουργικότητας και εφευρετικότητας, των ψηφιακών δυνατοτήτων, μπορούν  να ενισχύσουν και να επιταχύνουν ολόκληρο το επιχειρηματικό χαρτοφυλάκιο δυνατοτήτων για απόδοση και βιωσιμότητα.

Γράφει ο Αντώνης Πολυχρονίδης, Διευθυντής, Υπηρεσίες Ανθρώπινου Δυναμικού, ΣΟΛ Crowe Συμβουλευτική, στο HR Professional.

Η διαφορετικότητα, η ισότητα, η συμπερίληψη και το ανήκειν (DEIB) είναι τέσσερις έννοιες που συνδυάζονται για να ενισχύσουν τη δυναμική των ομάδων,  την απόδοση, την παραγωγικότητα, και τη δημιουργικότητα σε έναν οργανισμό. 

DEIB, ένα ακρωνύμιο επίκαιρο όσο ποτέ. Κοινωνιολογικές, πολιτισμικές, ανθρωπιστικές, πολιτικές, νομικές κ.α. προεκτάσεις, έχουν οδηγήσει τα τελευταία 20 τουλάχιστον χρόνια, να  ανοίξει μια τεράστια συζήτηση για θέματα διαφορετικότητας, ισότητας, συμμετοχής και συμπερίληψης εντός των οργανισμών.

Έχουν υπάρξει πολλές και σημαντικές πρωτοβουλίες και δράσεις σε διεθνές επίπεδο για την υιοθέτηση πρακτικών και πολιτικών που διασφαλίζουν τα δικαιώματα των εργαζομένων σε σχέση με το φύλο, τα θρησκευτικά πιστεύω, το χρώμα, τη γλώσσα, την ηλικία, το σεξουαλικό προσανατολισμό, την εθνικότητα, το ποσοστό αναπηρίας, τις δεξιότητες και πολλούς άλλους παράγοντες.

Θέλοντας να θυμηθούμε εννοιολογικά τους όρους, θα λέγαμε ότι:

• H Διαφορετικότητα (Diversity), αναφέρεται στα δημογραφικά στοιχεία στο χώρο εργασίας (φύλο, θρησκεία, χρώμα, γλώσσα, ηλικία, κλπ.).
• Η Ισότητα (Equality),  παρέχει σε κάθε εργαζόμενο δίκαιη και ίση πρόσβαση σε ευκαιρίες για πρόοδο και εξέλιξη, ανεξάρτητα από το υπόβαθρο της διαφορετικότητάς του.
• Η Συμπερίληψη (Inclusion), διασφαλίζει ότι όλοι στην ομάδα αντιμετωπίζονται δίκαια και με σεβασμό, παρά τις διαφορές.
• Το «Ανήκειν» (Belonging), επικεντρώνεται γύρω από την εμπειρία των εργαζομένων να αισθάνονται αποδεκτοί στο χώρο εργασίας. Κάθε μέλος της ομάδας πρέπει να νιώθει ότι η συμμετοχή του εκτιμάται και προσθέτει κάτι χρήσιμο.

Το να αναφέρει μια εταιρία προσέγγιση DEIB στις δηλώσεις αποστολής και οράματός είναι ένα πράγμα, αλλά είναι άλλο να τηρεί και να μπορεί να εφαρμόζει αυτές τις αξίες στην πράξη. Μη ξεχνάμε ότι οι εταιρίες είναι φορείς κοινωνικοποίησης και ενσωμάτωσης και αποτελούν ένα σημαντικό κρίκο στη ζωή ενός ανθρώπου. Όμως, στερεότυπα, πεποιθήσεις, πιστεύω, αντιλήψεις και εγκαθιδρυμένες νοοτροπίες, αποτελούσαν και αποτελούν ανασταλτικούς προάγοντες για μια διαφορετικού τύπου προσέγγιση και αξιοποίηση όλων των εργαζομένων χωρίς «ετικετάρισμα» και λογικές αποκλεισμού. Η διαφορετικότητα και μοναδικότητα κάθε ανθρώπου είναι μία εκ των ων ουκ άνευ παραδοχή. Μια ουσιαστική προσέγγιση DEIB, είναι πρωτίστως θέμα παιδείας, νοοτροπίας και πολιτισμού.

Ένα υγειές εταιρικό περιβάλλον, οφείλει να είναι ένας χώρος ασφάλειας, ίσων ευκαιριών, αξιοκρατίας και σεβασμού της ανθρώπινης υπόστασης. Αν θέλουμε όμως να είμαστε ρεαλιστές, δεν είναι όλες οι εταιρίες ίδιες σε όρους μεγεθών, εθνικότητας, κουλτούρας, πληθυσμών, ιστορίας, τοπικής ή πολυεθνικής βάσης, διοικητικού στυλ, αντικειμένου εργασίας κλπ. Αυτό σημαίνει, ότι είναι αρκετά δύσκολο να υιοθετηθούν διευρυμένες προσεγγίσεις DEIB και να ικανοποιηθούν όλες οι παράμετροι μέσω μιας λογικής «ποσοστώσεων» και μεγάλου φάσματος στοχεύσεων.

Το ουσιαστικό σε κάθε περίπτωση, είναι να υπάρχει ένας εκ των έσω ουσιαστικός βηματισμός προσαρμογής και ζύμωσης ώστε να «ξεκλειδώσουν» και να επικαιροποιηθούν κάποιες παγιωμένες πρακτικές. Η εκπαίδευση και η ενημέρωση του προσωπικού σε συνδυασμό τόσο με ρεαλιστικές πολιτικές όσο και με τη στάση των διοικήσεων, μπορούν να αποτελέσουν εφαλτήριο πάνω στο οποίο νομοθετικές πρωτοβουλίες  και κοινωνικές τάσεις, να βρουν πρόσφορο έδαφος ουσιαστικών αλλαγών.

Να μη λησμονούμε ότι σε ένα κοινωνικό σύνολο όπως είναι οι εταιρίες, ο σεβασμός και η αγάπη στην έννοια ΑΝΘΡΩΠΟΣ είναι το Α και το Ω.

Αρθρο του  Αντώνη Πολυχρονίδη, Διευθυντή, Υπηρεσίες Ανθρώπινου Δυναμικού, ΣΟΛ Crowe Συμβουλευτική,  στο HR Professional. 

Όλο και περισσότερες εταιρίες αλλά και κάποια στελέχη αυτοβούλως, επιλέγουν το coaching ή το mentoring ως μια στοχευμένη προσέγγιση και μεθοδολογία για να ανταποκριθούν σε συγκεκριμένες προτεραιότητες και απαιτήσεις.

«Ο Mentor, είναι οι «απαντήσεις» στα ερωτήματα και στους προβληματισμούς ενός mentee. Ο Coach, είναι οι «ερωτήσεις» στις απαντήσεις που έχει μέσα του ο coachee».

Coaching & Mentoring. Πώς να χωρέσεις μέσα σε λίγες λέξεις ενός άρθρου, τα «Τι», τα «Πως» και τα «Γιατί». Δύο έννοιες για τις οποίες έχει αναπτυχθεί ένα τεράστιο οικοσύστημα τα τελευταία 30 και πλέον χρόνια. Τόσο ερευνητικά όσο και σε επίπεδο εφαρμογών και υλοποίησης.

Το Coaching και το Mentoring είναι προσεγγίσεις/παρεμβάσεις ανάπτυξης και εξέλιξης στηριζόμενες σε μια λογική  «ενός προς ένα» συνεδριών με κύριο σκοπό την ανάπτυξη των ικανοτήτων, των γνώσεων και των επιδόσεων των ενδιαφερομένων. Για το Coaching, τα είδη και οι παραλλαγές πολλές.

Ο coach, σε ένα γενικό πλαίσιο, υποστηρίζει/βοηθάει έναν άνθρωπο να αναπτύξει ένα διαφορετικό επίπεδο ικανότητας όσον αφορά την εκμάθηση νέων δεξιοτήτων ή γνώσεων ή μεθόδων διαχείρισης θεμάτων που τον απασχολούν. Το coaching διαρκεί για όσο χρονικό διάστημα απαιτείται ανάλογα με το σκοπό του.  Το coaching βασίζεται στα αποτελέσματα, στις επιδόσεις, στο να πάει κάποιος από μια συνθήκη Α σε μια συνθήκη Β. Το να τεθεί ένας σαφής στόχος είναι κρίσιμο. Ο coach θα υποστηρίξει, θα ενθαρρύνει, θα συνοδοιπορήσει στην προσπάθεια του coachee.  Θα έλεγα ότι τον «σπρώχνει» κατά κάποιο τρόπο να «ανέβει» εκεί που έχει στοχεύσει. Και σίγουρα μέσα από τη συνειδητοποίηση της «απόστασης», του που βρίσκεται κάποιος σήμερα σε σχέση με το που θέλει να είναι στο μέλλον.

Εστιάζοντας την προσοχή μας σε εταιρικό περιβάλλον, ένα πρόγραμμα executive coaching, στοχεύει να δημιουργήσει μια συνθήκη εποικοδομητικής και δημιουργικής διαδικασίας σκέψης και δράσης, εμπνέοντας τον συμμετέχοντα coachee, να αναπτύξει τις όποιες επαγγελματικές και προσωπικές του δυναμικές. Η φιλοσοφία ενός τέτοιου προγράμματος θα πρέπει να εδράζεται στον ανοιχτό και ειλικρινή διάλογο μεταξύ coach & coachee, στην δια-δραστικότητα, στην ευελιξία της ροής της διαδικασίας και στη δέσμευση για ολοκλήρωση μιας διαδρομής με χειροπιαστά και πρακτικά αποτελέσματα. Η εμπιστοσύνη μεταξύ coach & coachee όπως και μεταξύ coach & «χορηγού» (HR Department ή o προϊστάμενος του coachee) αποτελεί βασικό συστατικό στοιχείο επιτυχίας της όλης διαδικασίας.

Προγράμματα mentoring συναντάς κυρίως σε μεγάλες εταιρίες και οργανισμούς. Δημιουργούνται ως επί το πλείστων εσωτερικά. Οι Mentors είναι άνθρωποι με πλούσια επαγγελματική εμπειρία. Για την σωστή λειτουργία ενός προγράμματος mentoring πρέπει να τηρούνται οι παρακάτω βασικές προϋποθέσεις:

• Διάθεση για μάθηση. Η δουλειά του mentor είναι να διδάσκει τον mentee του πώς να μαθαίνει και να προωθεί την πρόθεση του για μάθηση.  
• Διάθεση για ειλικρινή επικοινωνία, δηλαδή τόσο οι επιτυχίες όσο και οι αποτυχίες λειτουργούν, ως ισχυρότατοι δάσκαλοι στην διαδικασία του mentoring. Ο mentor, σαν ηγέτης της μαθησιακής εμπειρίας, έχει την ευθύνη να μοιράζεται με τον συμβουλευόμενο του ιστορίες εφαρμογής τόσο επιτυχημένων όσο και μη επιτυχημένων πρακτικών.
• Εμπιστευτικότητα και εχεμύθεια χτίζουν μια ισχυρή σχέση mentoring.
• Ο χαρακτήρας ενός προγράμματος mentoring έχει εθελοντική λογική κυρίως από την πλευρά των mentors. Όσοι εμπλακούν, χρειάζεται πραγματικά να προσφέρουν το χρόνο και τις εμπειρίες τους γενναιόδωρα.

Πολλοί συγχέουν τον mentor με τον coach. H έννοια του mentoring προέρχεται από την αρχαία ελληνική λέξη “μέντορας”, η οποία σήμαινε δάσκαλος, καθοδηγητής. Ο mentor, βάσει των γνώσεων, των εμπειριών του, της εξειδίκευσης του, προσπαθεί να μεταλαμπαδεύσει στον mentee, πλήθος πληροφοριών που θα τον βοηθήσουν να μάθει, να εξελιχθεί, να αναπτυχθεί. Θα έλεγα ότι είναι οι «απαντήσεις» στα ερωτήματα και στους προβληματισμούς του mentee. Αντίθετα ο coach, είναι οι «ερωτήσεις» στις απαντήσεις που έχει μέσα του ο coachee και τον βοηθάει να τις βρει για να επιτύχει τους στόχους του. Σε κάθε περίπτωση απαιτείται δέσμευση και προσήλωση για υπάρξουν οφέλη και χειροπιαστά αποτελέσματα.

Γράφει ο Αντώνης Πολυχρονίδης, Διευθυντής, Συμβουλευτικές Υπηρεσίες Ανθρώπινου Δυναμικού στο HR Professional.

Ίσως ένα από τα πιο δύσκολα θέματα του HR διαχρονικά, είναι αφενός η κατάλληλη προσέγγιση και αφετέρου η ρεαλιστική αποτίμηση του employee engagement. Πόσο μάλλον, όταν έχει μεσολαβήσει μια παγκόσμια υγειονομική κρίση με τεκτονικές αλλαγές στο περιβάλλον εργασίας.

Για να υπάρξει δέσμευση, χρειάζεται ένα πλαίσιο εμπιστοσύνης και συνέπειας λόγων και έργων που να αποτυπώνεται στο παρόν και να ανανεώνεται δυναμικά κάθε μέρα.

Είναι ευρέως γνωστό, ότι τα τελευταία 20 χρόνια, έχει γίνει πολύ σημαντική προσπάθεια από τις εταιρίες να ασχοληθούν με το θέμα του engagement του ανθρώπινου δυναμικού τους. Πολλές έρευνες, πολλές δράσεις, χιλιάδες ώρες δουλειάς και αναλύσεων στατιστικών δεδομένων και βέβαια, ανάλογα ογκώδης αρθρογραφία για το θέμα. Η ερμηνεία μία:  Όσο υψηλότερο το employee engagement, τόσο μεγαλύτερη η θετική επίδραση σε μια σειρά από κρίσιμους δείκτες όπως παραγωγικότητας, απόδοσης, διατήρησης εργαζομένων, ικανοποίησης πελατών, εργασιακού κλίματος, κερδοφορίας κλπ.

Παρόλα αυτά, στα στατιστικά δεδομένα των τελευταίων ετών, οι δείκτες του employee engagement παραμένουν χαμηλοί ή στην καλύτερη περίπτωση μακριά από τις προσδοκίες των εταιριών. Μερικά πρόσφατα στοιχεία είναι ενδεικτικά:

• Η Gallup, αναφέρει ότι στις Ηνωμένες Πολιτείες το 2021, μόνο λίγο πάνω από το 33% των εργαζομένων ήταν engaged στις εταιρίες που εργάζονται.  
• Η Ευρώπη έχει τα χαμηλότερα επίπεδα δέσμευσης εργαζομένων στον κόσμο. Η ανάλυση της Gallup ανακάλυψε ότι το ποσοστό του employee engagement, βρίσκεται στο 21%.
• Σύμφωνα με το Business Insider, στην Αμερική, περίπου το 70% των εργαζομένων στη μετά Covid εποχή, σκέφτονται να παραιτηθούν από τη δουλειά τους ακόμα και αν δεν έχουν βρει άλλη δουλειά.
• Οι γυναίκες εργαζόμενες, δείχνουν περισσότερη δέσμευση από τους άνδρες συναδέλφους τους αλλά με ποσοστά που δεν υπερβαίνουν το 45%.
• Η ηλικία των εργαζομένων, αποτελεί επίσης έναν καθοριστικό παράγοντα. Μελέτη έδειξε, ότι εργαζόμενοι άνω των 40 ετών δείχνουν μεγαλύτερη δέσμευση έναντι νεότερων συναδέλφων τους.
• Μια δημοσίευση από την Capital Associated Industries, ανέφερε ότι το μόνο το 38% των εργαζομένων θα ήθελαν να παραμείνουν στην εταιρία που εργάζονται λόγω της ικανοποίησής τους από την ισορροπία επαγγελματικής και προσωπικής ζωής.

Η δέσμευση των εργαζομένων είναι μια συναισθηματική και πνευματική διεργασία. Ένας  εργαζόμενος πρέπει να το πιστεύει και να το αισθάνεται, για να υποστηρίξει με προθυμία τις προσπάθειες του οργανισμού για ανάπτυξη. Αρκετές φορές, δημιουργείται μια επίπλαστη ταύτιση της δέσμευσης με την αφοσίωση. Ίσως να αποτελούν τις δύο όψεις του ίδιου νομίσματος, υπάρχει όμως μια διακριτή γραμμή μεταξύ τους: Η αφοσίωση είναι πλήρης προσήλωση σε κάποιον ή κάτι και εμπεριέχει  στοιχεία οικειοθελούς προσφορά ενέργειας,  χρόνου, ικανοτήτων και συναισθημάτων. Για να υπάρξει δέσμευση, χρειάζεται ένα πλαίσιο εμπιστοσύνης και συνέπειας λόγων και έργων. Να αποτυπώνεται στο παρόν και να ανανεώνεται δυναμικά κάθε μέρα. Αλλιώς, μένουν μετέωρα αρκετά ερωτήματα και προβληματισμοί για το «συναισθηματικό συμβόλαιο» μεταξύ εργαζομένων και διοίκησης.

Σε πρόσφατη έρευνα που δημοσίευσε η Microsoft, η πανδημία αύξησε την εστίαση των εταιριών στη δέσμευση των εργαζομένων. Σε αυτήν την εξαιρετικά μεταμορφωτική περίοδο, οι επιχειρήσεις συνειδητοποιούν ακόμα περισσότερο, ότι οι εργαζόμενοι διαδραματίζουν έναν ολοένα και πιο σημαντικό ρόλο στην επιτυχία και τη βιωσιμότητα τους, αποτελώντας αναπόσπαστο κομμάτι του επιχειρησιακού μετασχηματισμού.

Γράφει η Χάρις Περδικάρη, Manager, Συμβουλευτικές Υπηρεσίες Ανθρώπινου Δυναμικού, ΣΟΛ Crowe Συμβουλευτική Α.Ε.

Στοχεύοντας στην πλήρη εναρμόνιση επιχειρησιακών στόχων και προτεραιοτήτων με σύνθετες ατομικές διαδρομές ενδυνάμωσης, δημιουργούμε τις υποδομές για τη μετάβαση από μια τυπική διαδικασία αξιολόγησης σε μια λογική ανάπτυξης και ενίσχυσης των εργαζομένων.

Η δημιουργία μιας «Κουλτούρας Απόδοσης» απαντά στο αίτημα για αλλαγή του τρόπου που αποτιμούμε τα αποτελέσματα των στελεχών μας, ενισχύοντας καίριες επιχειρησιακές λειτουργίες.

Η περιοδική αποτίμηση της απόδοσης σε ετήσια ή εξαμηνιαία βάση υπήρξε ζητούμενο επί σειρά ετών, παρά το γεγονός (ή και εξαιτίας του) ότι κρατούσε την ανταλλαγή σχετικής πληροφόρησης σε αρκετά χαμηλά επίπεδα. Η αναγκαιότητα νέων μοντέλων διαχείρισης της απόδοσης αναδείχθηκε από τους υπεύθυνους ομάδων μέσα από τη συνειδητοποίηση των ορίων λειτουργικότητας και των επαναλαμβανόμενων προβλημάτων που σχεδόν νομοτελειακά παρουσίαζαν δοκιμασμένες πρακτικές:

• Αδυναμία έγκαιρης διόρθωσης αναποτελεσματικών συμπεριφορών
• Θέσπιση ακατάλληλων στόχων – τόσο χαμηλών ή προκλητικών που τελικά να μην παρακινούν προς την επίτευξη αποτελεσμάτων
• Εκλαμβανόμενη έλλειψη διαφάνειας και αξιοπιστίας στη διαδικασία
• Αποκαθήλωση συστημάτων αξιολόγησης που αδυνατούν να καταγράψουν καθοριστικές παραμέτρους απόδοσης
• Συχνά, έλλειψη δέσμευσης και μειωμένη παραγωγικότητα 

Σε αυτό το περιβάλλον, δεν αποτελεί έκπληξη ότι ήδη προ τριετίας, πάνω από 80% των οργανισμών εξέταζε ή υλοποιούσε σημαντικές αλλαγές στη διαχείριση της απόδοσης (Gartner, 2019)

Η συνεργασία της ΣΟΛ Crowe με την Rivulis

Αντιπροσωπευτική των σύγχρονων τάσεων, η συνεργασία μας με την εταιρεία Rivulis εδράστηκε στο αίτημα για διαρκή εξέλιξη των παρερχόμενων υπηρεσιών. Επαγωγικά, η δημιουργία μιας κουλτούρας ενδυνάμωσης και συλλογικής ανάπτυξης κρίθηκε καθοριστικής σημασίας για την αναβάθμιση της επιχειρησιακής λειτουργίας. Η επιδιωκόμενη μετάβαση βασίστηκε στη λεπτομερή αποτύπωση των ιδιαιτεροτήτων του πελάτη μας, ενώ θεσμοθετήθηκε και υιοθετήθηκε σε στενή συνεργασία με τη Δ/νση Προσωπικού μέσα από τα ακόλουθα στάδια:

• Μελέτη αποτελεσμάτων και συμπερασμάτων παρελθουσών ενεργειών
• Εκπόνηση έρευνας Στάσεων & Αντιλήψεων για το σύνολο των εργαζομένων
• Διενέργεια συνεντεύξεων πλαισίωσης ευρημάτων με τους επικεφαλείς όλων των Διευθύνσεων και το 20% του προσωπικού
• Προσδιορισμό των παραμέτρων απόδοσης διαμέσου διαφορετικών ομάδων ιδιοτήτων για το σύνολο του οργανισμού και για επιμέρους ομάδες εργαζομένων
• Αναδιαμόρφωση εργαλείων αποτίμησης της απόδοσης
• Εκπαίδευση προϊσταμένων στο νέο σύστημα
• Περίοδο συμβουλευτικής υποστήριξης κατά το roll-out του νέου συστήματος

Η σημερινή εργασιακή κουλτούρα ευδοκιμεί με τακτική παρακολούθηση δεικτών, συχνή και εποικοδομητική ανατροφοδότηση 360^ο, διαφάνεια και αντικειμενικότητα στην αξιολόγηση των αποτελεσμάτων, συνεπή παροχή ευκαιριών για ανάπτυξη νέων δεξιοτήτων, και αμοιβαία οφέλη για όλους μέσω της καλύτερης ευθυγράμμισης επιχειρηματικών και ατομικών στόχων.

Η Νότα Τσούνη, Δ/ντρια Ανθρώπινου Δυναμικού Ανατολικής Ευρώπης & Μέσης Ανατολής της Rivulis, χαρακτηριστικά αναφέρει:  

“Η προσέγγιση της ΣΟΛ Crowe στον επανασχεδιασμό και εφαρμογή του συστήματος διοίκησης της απόδοσης ήταν δομημένη και ουσιώδης. Βασίστηκε στις Αρχές και τις Αξίες μας, ενεργοποιώντας όλες τις Διευθύνσεις και τα ιεραρχικά επίπεδα κατά αποτύπωση των απαιτήσεων του Οργανισμού μας. Με την εκπαίδευση των στελεχών μας ολοκληρώθηκε η μετάβαση σε μια Κουλτούρα Απόδοσης, η οποία πληρώντας τις προϋποθέσεις που τέθηκαν εξαρχής για αντικειμενικότητα, διαφάνεια και χρηστικότητα, τυγχάνει της απόλυτης αποδοχής των ανθρώπων μας.»

«Το κτίσιμο και η διατήρηση ομάδων υψηλής απόδοσης, απαιτεί μια επανεστίαση της προσοχής μας από την αποτελεσματικότητα, στην ευελιξία και την ανθεκτικότητα».

Γράφει ο Αντώνης Πολυχρονίδης, Director, Συμβουλευτικές Υπηρεσίες Ανθρώπινου Δυναμικού, ΣΟΛ Crowe Συμβουλευτική Α.Ε.

Στη νέα «κανονικότητα», οι ομάδες που επιδιώκουν να διατηρήσουν την απόδοσή τους σε υψηλά επίπεδα, αντιμετωπίζουν μια σειρά πρωτοφανών προκλήσεων όσον αφορά τόσο στον συνεκτικό ιστό, όσο και στο πλέγμα δραστηριοποίησής τους. Πεποίθησή μου είναι ότι σήμερα, το έργο του Dr. Peter Hawkins αναφορικά με τις 5 ιδιότητες των ομάδων υψηλής απόδοσης καθίσταται περισσότερο επίκαιρο από ποτέ, παρέχοντας μια ισχυρή βάση όσον αφορά στον σύγχρονο προβληματισμό για το νέο επιχειρηματικό αφήγημα:

Commissioning: Η ομάδα καλείται πρωταρχικά να προσδιορίσει τον λόγο ύπαρξης της, το «γιατί» πίσω από τη σύστασή της. Τα ζητούμενα των stakeholders παρέχουν την πυξίδα για την αποστολή της και τις βασικές αρχές που διέπουν τη λειτουργία της.

Στην post Covid-19 συγκυρία, μια σειρά ερωτημάτων να αποζητούν απαντήσεις όπως:

• Πώς προετοιμαζόμαστε οργανικά για νέες στρατηγικές “employee experience”;
• Ποιοι ρόλοι μπορούν να εργαστούν in-house, από απόσταση, ως έκτακτοι – και γιατί;
• Πώς αναμορφώνονται η αποστολή και οι αξίες της ευρύτερης ομάδας μας στη νέα συνθήκη;

Clarifying: Εδώ η ομάδα διευκρινίζει το «τι» καλείται να επιτύχει, προκειμένου να αποδώσει τα μέγιστα στα πλαίσια του ρόλου της. Στόχοι, KPIs, ατομικοί και συλλογικοί ρόλοι,  προσδιορίζουν το αποτύπωμα της ομάδας στο εταιρικό γίγνεσθαι και μπαίνουν στο στόχαστρο:

• Ποια θα είναι τα critical skills των νέο-εισερχομένων;
• Πώς μπορεί να  επαναπροσδιοριστεί η στοχοθέτηση και η αποτίμηση της απόδοσης σε ένα περιβάλλον απομακρυσμένης ή υβριδικής εργασίας; 
• Θα εντάξουμε τακτικές talent sharing; Διαστρωμάτωση απολαβών ή/και προνομίων για μειωμένη εργασία;
• Σε ποιο βαθμό θα αξιοποιηθούν τεχνολογίες παρακολούθησης της εργασίας ή της δέσμευσης των ανθρώπων μας;

Co-creating: Εδώ η ομάδα ορίζει το «πως».Σημαντικά ερωτήματα εδώ, είναι τα ακόλουθα:  

• Πώς αντιπαρερχόμαστε τη μειωμένη συχνότητα φυσικής επαφής και επικοινωνίας;
• Πώς ανταποκρινόμαστε στο αυξημένο αίτημα για διαφάνεια στην επικοινωνία και τη λήψη αποφάσεων;
• Πώς εξισορροπούμε την επίλυση άμεσων λειτουργικών θεμάτων της ομάδας με τη μακροχρόνια επίδραση στο employment brand;

Connecting: Προκειμένου να τελεσφορήσει η εργασία της, η ομάδα καλείται να συνδεθεί με άλλες ομάδες και stakeholders εντός και εκτός του οργανισμού. Κάποιες προκλήσεις σε αυτό το στάδιο αφορούν θέματα όπως:

• Πόσο «αποσχίζονται» από την κοινή ταυτότητα λόγω μειωμένης επαφής; 
• Πώς διατηρούν τη συνεκτικότητα παρά την αύξηση της οργανωτικής πολυπλοκότητας; 

CoreLearning: Η συλλογική γνώση και εμπειρία είναι καθοριστικής σημασίας. Στη νέα επιχειρησιακή πραγματικότητα, διοικητικές ομάδες, δια-τμηματικές ομάδες και διευθύνσεις HR, καλούνται να:

• Επαναδιατυπώσουν το “employee experience” ώστε να διαφυλάξουν το engagement
• Επανασχεδιάσουν ρόλους και δομές προς αύξηση της ανθεκτικότητας και της ευελιξίας
• Ενισχύσουν critical skills
• Θεσμοθετήσουν τρόπους με τους οποίους ανελαστικές διαδικασίες μπορούν να καμφθούν
• Παράσχουν στα μέλη των ομάδων τους ποικίλους, μεταβλητούς, σύνθετους και ευέλικτους ρόλους ώστε να αποκτούν δια-τμηματική γνώση και εκπαίδευση
• Προσαρμόσουν τη διαχείριση της απόδοσης στις ιδιαίτερες ανάγκες και ταυτότητα της εκάστοτε ομάδας

Γράφει ο Αντώνης Πολυχρονίδης, Διευθυντής, Συμβουλευτικές Υπηρεσίες Ανθρώπινου Δυναμικού και η Νόρα Σβέτσα, HR Coordinator.

Η πανδημία του Covid-19 έχει επηρεάσει τους οργανισμούς σε όλον τον κόσμο δημιουργώντας τεράστιες προκλήσεις στις διοικήσεις και στους υπευθύνους ανθρώπινου δυναμικού. Οι προκλήσεις αυτές επαναπροσδιόρισαν τον τρόπο λειτουργίας και λήψης αποφάσεων έτσι ώστε να προσαρμοστούν γρήγορα και αποτελεσματικά στα πρωτόγνωρα δεδομένα.

Η ανάγκη για τον επαναπροσδιορισμό αξιών είναι επιτακτική και οι αλλαγές ραγδαίες. Σημαντικό, μεταξύ άλλων, θέμα για τους επικεφαλής την περίοδο που διανύουμε, είναι η ανάπτυξη ηγετικών ικανοτήτων με γνώμονα την ηθική. Η ηθική ηγεσία είναι άρρηκτα συνδεδεμένη με την κουλτούρα, και αυτό επιβεβαιώθηκε και από πρόσφατες μελέτες όπως αυτή του «The Ethics Institute» το 2019, στην οποία η ηγετική δέσμευση για ηθική φαίνεται να αποτελεί βασικό παράγοντα μιας υγιούς εταιρικής κουλτούρας. Εάν μπορούσαμε να δώσουμε έναν ορισμό στον ηγέτη που πράττει με γνώμονα την ηθική, θα μπορούσαμε να πούμε ότι είναι αυτός που αποφασίζει και ενεργεί βάσει αδιαπραγμάτευτων αξιών, λαμβάνει γρήγορα αποφάσεις που χαρακτηρίζονται από αρχές και κώδικα δεοντολογίας και εμπνέει τους άλλους να προχωρήσουν σε αλλαγές εξηγώντας και τεκμηριώνοντας με νηφαλιότητα τα «γιατί» που προκύπτουν.

Η πορεία προς την «κανονικότητα» είναι χρονοβόρα, ένας «μαραθώνιος» που ευχόμαστε όλοι να μην εξελιχθεί σε «υπερμαραθώνιο». Αυτό πρακτικά σημαίνει ότι οι προκλήσεις που έφερε η πανδημία, όπως για παράδειγμα η διαχείριση της εξ αποστάσεως εργασίας, η διαχείριση των διαφορετικών ηλικιακών ομάδων και η επίδοση και δέσμευση των εργαζομένων είναι ακόμα στο προσκήνιο και αναζητούν λύσεις. Η ηθική ηγεσία μπορεί να δώσει απαντήσεις σε πολλά ερωτηματικά και να βοηθήσει τους οργανισμούς να κινηθούν με μεγαλύτερη ευελιξία.

Η εξ αποστάσεως εργασία έφερε τις διοικήσεις και τα στελέχη ανθρώπινου δυναμικού, αντιμέτωπους με μία άγνωστη μέχρι τώρα ατζέντα. Οι ηγέτες καλούνται πλέον να δημιουργήσουν περισσότερες ευκαιρίες επικοινωνίας με όλους, μέσω των ψηφιακών μέσων, προκειμένου να παραμείνει ενεργή η αξιοπιστία, η διαφάνεια και η εμπιστοσύνη μεταξύ των ομάδων. Οι εταιρείες με αναπτυγμένη την ηγεσία της ηθικής, φαίνεται να επένδυσαν στην οικοδόμηση ειλικρινών σχέσεων και στην παραδοχή ότι οι εργαζόμενοι τηρούν τις αρχές και αξίες της εταιρείας χωρίς να χρειάζεται να «ελέγχονται» και να αισθάνονται απειλούμενοι από κάποιον «μεγάλο αδελφό».

Η διαχείριση επίσης εργαζομένων διαφορετικών γενεών, σε ένα περιβάλλον ψηφιακό ή στην καλύτερη περίπτωση υβριδικό, αποτέλεσε και αποτελεί μια συμπεριφοριστική πρόκληση με έντονες κοινωνικές και ψυχολογικές προεκτάσεις. Σύμφωνα με μελέτες, το 70% των εργαζομένων ηλικίας 25 – 35 ετών, ανέφερε πως μπορούσε να εργαστεί αποτελεσματικά κάτω από συνθήκες τηλεργασίας, σε αντίθεση με το 40% των εργαζομένων ηλικίας 50 – 64. Η «απόσταση» δεν είναι ίδια για όλους και κακά τα ψέματα, δοκιμάζεται συνεχώς όλο το πλαίσιο καθιερωμένων νορμών επικοινωνίας και κανόνων συμπεριφοράς.

Η ανάπτυξη ηθικής ηγεσίας χωρίς αποκλεισμούς μπόρεσε να δώσει λύση σε αυτές τις διαφορές, καλλιεργώντας ίσες ευκαιρίες προς όλους και έχοντας όλους τους δίαυλους επικοινωνίας ανοικτούς ειδικότερα σε αυτούς που το είχαν περισσότερο ανάγκη. Για αρκετούς, αυτή η αντιμετώπιση υπήρξε πολύτιμη καθώς αφενός δεν χάθηκε η αίσθηση του «ανήκειν» και αφετέρου δεν διογκώθηκε η αίσθηση της «μη επάρκειας» στο ψηφιακό περιβάλλον.

Η ηγεσία παίζει καθοριστικό ρόλο και στην επίδοση και δέσμευση των εργαζομένων, πτυχές του HR που ανέκαθεν έπαιζαν σημαντικό ρόλο, πόσο μάλλον κατά τη διάρκεια μιας τόσο μεγάλης κλίμακας κρίσης. Σύμφωνα με διάφορες μελέτες, όπως αυτή των Toor & Ofori (2009), φαίνεται πως μια ηγεσία με ηθικό πρόσημο συμβάλλει καθοριστικά σε κρίσιμες παραμέτρους που αφορούν την αποδοτικότητα, την αποτελεσματικότητα, την προθυμία και την εν γένει δέσμευση των εργαζομένων στην εταιρεία και σε αυτό που πρεσβεύει ως αποστολή της.

Όταν οι εργαζόμενοι αντιλαμβάνονται ότι οι ηγέτες τους ενεργούν με σύνεση, εγκράτεια, ευγνωμοσύνη, δικαιοσύνη και ψυχικά αποθέματα, τότε αυτό μεταφράζεται σε μεγαλύτερη εκτίμηση προς την ανώτατη διοίκηση και ισχυρότερη δέσμευση προς την εταιρεία. Σε περιόδους κρίσης, μια τέτοιου είδους ανασκόπηση για το πόσο κοντά είναι ένας οργανισμός σε αυτό το μοντέλο ηγεσίας σε συνδυασμό με μια αναπτυξιακή φιλοσοφία μέσω εκπαιδεύσεων, διαγνωστικών παρεμβάσεων και επιτόπιας ανάλυσης, θα δώσει τη δυνατότητα στις εταιρείες και στους ανθρώπους τους να προχωρήσουν με έναν πιο στέρεο βηματισμό, ελαχιστοποιώντας τις όποιες «αρρυθμίες» και ενισχύοντας τα δυνατά τους στοιχεία. Όλα πάντως θα κριθούν στο πεδίο και στη δύσκολη συνθήκη που βιώνουμε.

Γράφει ο Αντώνης Πολυχρονίδης, Διευθυντής, Συμβουλευτικές Υπηρεσίες Ανθρώπινου Δυναμικού

Είναι μεγάλη η πρόκληση  αλλά και η ευθύνη να ισχυρίζεσαι ότι παρέχεις συμβουλευτική  για το ανθρώπινο κεφάλαιο των εταιριών, μπαίνοντας στα πεδία της νοημοσύνης, των ιδεών, της ευφυούς σκέψης και της  ανθρώπινης  δυναμικότητας.
Σε ένα διεθνές περιβάλλον αλλαγών και προκλήσεων και σε μια ελληνική επιχειρηματική πραγματικότητα που προσπαθεί να σταθεί ξανά στα πόδια της και να ατενίσει με περισσότερη αισιοδοξία το μέλλον, η ΣΟΛ Crowe διευρύνει την παλέτα των υπηρεσιών της με τις Συμβουλευτικές Υπηρεσίες Ανθρώπινου Δυναμικού.
Δημιουργώντας ένα περιβάλλον εμπιστοσύνης και εποικοδομητικού διαλόγου, στην ΣΟΛ Crowe υποστηρίζουμε τις διευθύνσεις Ανθρώπινου Δυναμικού στην ανάληψη πρωτοβουλιών διαχείρισης και αξιοποίησης του ανθρώπινου κεφαλαίου ως κύριου πυλώνα της επιχειρησιακής αποτελεσματικότητας.
Οι «κορυφές» για «κατάκτηση» πολλές, και οι «κόμποι» που είτε πρέπει να λυθούν είτε χρειάζεται για ασφάλεια να φτιαχτούν, απαιτούν γενναίους διασκελισμούς, καινοτομική ματιά και δημιουργική νοημοσύνη.
Οι Συμβουλευτικές Υπηρεσίες, επικεντρώνονται σε τομείς γνωσιακού εμπλουτισμού και εκπαίδευσης, διοικητικών πρακτικών και επιχειρησιακής κουλτούρας, πολιτικών και συστημάτων ανθρώπινου δυναμικού. Με στόχο τη δημιουργία μιας «Αλυσίδας Αξίας», εξερευνούμε μαζί τον χάρτη των ενδιαφερόντων, σχεδιάζουμε με υλικά από επιλεγμένα τερέν τεχνογνωσίας, υλοποιούμε με πάθος και ενεργητικότητα τα έργα και παρουσιάζουμε με σεβασμό και ειλικρίνεια τα συμπεράσματα.
Η εμπειρία μας από το χώρο των συμβουλευτικών υπηρεσιών, των επιχειρήσεων και των αγορών, μας διδάσκει καθημερινά ότι για να αφήσεις αποτυπώματα αισιοδοξίας και θετικής ενέργειας χρειάζεται επαγγελματισμός, υπευθυνότητα και κυρίως μεράκι σε αυτά που προσφέρεις.