Η επανατοποθέτηση του Ελληνικού τουρισμού στο παγκόσμιο restart

Γράφει ο Ξενοφών Πετρόπουλος, Country Director Horwath HTL Greece, Μέλος της ΣΟΛ Crowe, Certified Hotel Real Estate Investments & Asset Management

Από το 2009 και μετά, η Ελλάδα αλλά και ειδικότερα ο τομέας του τουρισμού, βρέθηκαν αντιμέτωποι με μία σειρά πρωτόγνωρων κρίσεων τις οποίες διαχειρίστηκαν, σε μικρότερο ή μεγαλύτερο βαθμό, με σχετική επιτυχία. Η εμπειρία της διαχείρισης των κρίσεων αυτών εντούτοις, δεν στάθηκε ικανή στο να προωθηθούν αλλαγές που θα καθιστούσαν τον ελληνικό τουρισμό ανθεκτικό σε κάθε απρόβλεπτο εξωγενή παράγοντα.

Αντιθέτως, κυρίως λόγω της διατήρησης της υψηλής προτίμησης στην χώρα μας ως τουριστικού προορισμού αλλά και της αυξανόμενης ζήτησης από ισχυρές ευρωπαϊκές αγορές για τα τουριστικά προϊόντα που προσφέρει, ο ελληνικός τουρισμός συνέχισε να συμπεριφέρεται με τα προ κρίσεων χαρακτηριστικά του.  Ακόμη και κατά την διάρκεια της παγκόσμιας κρίσης της πανδημίας που έπληξε το σύνολο του τουρισμού διεθνώς, ο ελληνικός τουρισμός φαίνεται να ακολουθεί πιστά το ίδιο μοτίβο. Είναι εμφανής η έλλειψη διάθεσης για αλλαγές όσον αφορά στην πρόβλεψη και στην προετοιμασία που απαιτούνται έτσι ώστε να ανταποκριθεί έγκαιρα και αποτελεσματικά στις συνεχώς μεταβαλλόμενες συνθήκες της τουριστικής προσφοράς και ζήτησης.

Τη στιγμή που γράφονται αυτές οι γραμμές, βρισκόμαστε στο μέσο της βασικής τουριστικής περιόδου της φετινής χρονιάς. Ο δρόμος της πραγματικής ανάκαμψης και της επιστροφής στη (νέα) κανονικότητα εντούτοις είναι ακόμα μακρύς. Οι προβλέψεις για τη ζήτηση αλλάζουν συνεχώς, ακόμη και κατά τη διάρκεια της τουριστικής περιόδου. Η πανδημία έδειξε και δείχνει ότι μια ασφαλής πρόβλεψη στην αρχή της τουριστικής περιόδου, μπορεί να αλλάξει ακόμη και λίγες ημέρες αργότερα.

Αυτό που μας διδάσκει η σύγχρονη πραγματικότητα στον τομέα του τουρισμού, είναι ότι πλέον δεν αρκεί απλά η προώθηση του τουριστικού προορισμού Ελλάδα. Η επιτυχία δεν περνά πλέον απλά από την ελκυστικότητα του τουριστικού προϊόντος.

Απαιτούνται σημαντικές αλλαγές, κυρίως στην  προσέγγιση που έχουμε εμείς οι ίδιοι για τον τουρισμό. Τόσο σε κεντρικό επίπεδο, του συνολικού δηλαδή σχεδιασμού όσο και στο επίπεδο των ίδιων των επιχειρήσεων και των επαγγελματιών του τουρισμού.

Σε επίπεδο προορισμού, απαιτείται η δημιουργία ενός συγκεκριμένου εργαλείου διαχείρισής, με κεντρικό άξονα την ανάλυση του εκάστοτε προορισμού, των πηγών τουριστικής ανάπτυξης του, των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων του, των προϊόντων και των υπηρεσιών που προσφέρει, των ενεργών πολιτών του, των εμποδίων που συμβάλλουν στην στασιμότητά του όπως και των ενεργειών που πρέπει να γίνουν για να αναπτυχθεί περαιτέρω με τρόπο βιώσιμο. Το αποτέλεσμα της προσέγγισης αυτής θα πρέπει να είναι η δημιουργία συγκεκριμένων και εφαρμόσιμων λύσεων που θα ενισχύουν την ελκυστικότητα των προορισμών σε κάθε ένα από τα βασικά κοινά. Έτσι, θα μπορέσουμε να απαντήσουμε με σαφήνεια στις νέες προκλήσεις που αντιμετωπίζουμε, όπως για παράδειγμα στο πώς προετοιμάζονται οι προορισμοί για τις νέες ανάγκες των τουριστών, στο πώς συμπεριλαμβάνονται οι ανάγκες των τοπικών κοινωνιών σε αυτό το σύστημα βιώσιμης ανάπτυξης, στο πώς δημιουργούμε προϊόντα που θα ανταποκριθούν στις νέες συνθήκες και τελικά στο πως επανατοποθετούμε τους προορισμούς στη νέα τάξη πραγμάτων.

Αντίστοιχα, σε επιχειρηματικό επίπεδο, κάθε εταιρεία πρέπει να δημιουργήσει εξ ’αρχής έναν σταθερό οδηγό επιχειρησιακής λειτουργίας, με στόχο πρωτίστως την επιβίωση και σε επόμενο στάδιο την ανάπτυξη της. Η σε βάθος μελέτη και ανάλυση της αγοράς, των παγκόσμιων και τοπικών ανταγωνιστών, της μελλοντικής προσφοράς και ζήτησης, των τάσεων στον σχεδιασμό μείγματος δωματίων, προϊόντων και υπηρεσιών και η απεικόνιση όλων αυτών στην ανάπτυξη χρηματοοικονομικών μοντέλων, διαφορετικών σεναρίων λειτουργίας και μακροπρόθεσμων προβλέψεων, αποτελεί το πιο σημαντικό εργαλείο ώστε ο ξενοδόχος ή ο επενδυτής να μεγιστοποιήσει τις πιθανότητες επιτυχίας και ταυτόχρονα να μειώσει το επιχειρηματικό του ρίσκο. Ζητήματα όπως η διαχείριση εσόδων, η κοστολόγηση, ο υπολογισμός ρίσκου αθέτησης μελλοντικών απαιτήσεων, η επαναδιαπραγμάτευση δανειακών υποχρεώσεων, η διαχείριση συμβάσεων, η εκτίμηση αξίας και η διαχείριση περιουσιακών στοιχείων χρήζουν άμεσης ανάλυσης. Η προσαρμογή και η μετάβαση των προορισμών και των επιχειρήσεων σε σύγχρονα μοντέλα λειτουργίας που ενθαρρύνουν τη βιωσιμότητα, τη νέα ανάπτυξη και τη διασύνδεση με τις τοπικές κοινωνίες είναι μονόδρομος για την επιτυχημένη επανατοποθέτηση του Ελληνικού τουρισμού στην επανεκκίνηση της παγκόσμιας οικονομίας.

ΗΘΙΚΗ ΗΓΕΣΙΑ. Ο ρόλος της στη διαχείριση των προκλήσεων που καλούνται να αντιμετωπίσουν οι εταιρίες

Γράφει ο Αντώνης Πολυχρονίδης, Διευθυντής, Συμβουλευτικές Υπηρεσίες Ανθρώπινου Δυναμικού και η Νόρα Σβέτσα, HR Coordinator.

Η πανδημία του Covid-19 έχει επηρεάσει τους οργανισμούς σε όλον τον κόσμο δημιουργώντας τεράστιες προκλήσεις στις διοικήσεις και στους υπευθύνους ανθρώπινου δυναμικού. Οι προκλήσεις αυτές επαναπροσδιόρισαν τον τρόπο λειτουργίας και λήψης αποφάσεων έτσι ώστε να προσαρμοστούν γρήγορα και αποτελεσματικά στα πρωτόγνωρα δεδομένα.

Η ανάγκη για τον επαναπροσδιορισμό αξιών είναι επιτακτική και οι αλλαγές ραγδαίες. Σημαντικό, μεταξύ άλλων, θέμα για τους επικεφαλής την περίοδο που διανύουμε, είναι η ανάπτυξη ηγετικών ικανοτήτων με γνώμονα την ηθική. Η ηθική ηγεσία είναι άρρηκτα συνδεδεμένη με την κουλτούρα, και αυτό επιβεβαιώθηκε και από πρόσφατες μελέτες όπως αυτή του «The Ethics Institute» το 2019, στην οποία η ηγετική δέσμευση για ηθική φαίνεται να αποτελεί βασικό παράγοντα μιας υγιούς εταιρικής κουλτούρας. Εάν μπορούσαμε να δώσουμε έναν ορισμό στον ηγέτη που πράττει με γνώμονα την ηθική, θα μπορούσαμε να πούμε ότι είναι αυτός που αποφασίζει και ενεργεί βάσει αδιαπραγμάτευτων αξιών, λαμβάνει γρήγορα αποφάσεις που χαρακτηρίζονται από αρχές και κώδικα δεοντολογίας και εμπνέει τους άλλους να προχωρήσουν σε αλλαγές εξηγώντας και τεκμηριώνοντας με νηφαλιότητα τα «γιατί» που προκύπτουν.

Η πορεία προς την «κανονικότητα» είναι χρονοβόρα, ένας «μαραθώνιος» που ευχόμαστε όλοι να μην εξελιχθεί σε «υπερμαραθώνιο». Αυτό πρακτικά σημαίνει ότι οι προκλήσεις που έφερε η πανδημία, όπως για παράδειγμα η διαχείριση της εξ αποστάσεως εργασίας, η διαχείριση των διαφορετικών ηλικιακών ομάδων και η επίδοση και δέσμευση των εργαζομένων είναι ακόμα στο προσκήνιο και αναζητούν λύσεις. Η ηθική ηγεσία μπορεί να δώσει απαντήσεις σε πολλά ερωτηματικά και να βοηθήσει τους οργανισμούς να κινηθούν με μεγαλύτερη ευελιξία.

Η εξ αποστάσεως εργασία έφερε τις διοικήσεις και τα στελέχη ανθρώπινου δυναμικού, αντιμέτωπους με μία άγνωστη μέχρι τώρα ατζέντα. Οι ηγέτες καλούνται πλέον να δημιουργήσουν περισσότερες ευκαιρίες επικοινωνίας με όλους, μέσω των ψηφιακών μέσων, προκειμένου να παραμείνει ενεργή η αξιοπιστία, η διαφάνεια και η εμπιστοσύνη μεταξύ των ομάδων. Οι εταιρείες με αναπτυγμένη την ηγεσία της ηθικής, φαίνεται να επένδυσαν στην οικοδόμηση ειλικρινών σχέσεων και στην παραδοχή ότι οι εργαζόμενοι τηρούν τις αρχές και αξίες της εταιρείας χωρίς να χρειάζεται να «ελέγχονται» και να αισθάνονται απειλούμενοι από κάποιον «μεγάλο αδελφό».

Η διαχείριση επίσης εργαζομένων διαφορετικών γενεών, σε ένα περιβάλλον ψηφιακό ή στην καλύτερη περίπτωση υβριδικό, αποτέλεσε και αποτελεί μια συμπεριφοριστική πρόκληση με έντονες κοινωνικές και ψυχολογικές προεκτάσεις. Σύμφωνα με μελέτες, το 70% των εργαζομένων ηλικίας 25 – 35 ετών, ανέφερε πως μπορούσε να εργαστεί αποτελεσματικά κάτω από συνθήκες τηλεργασίας, σε αντίθεση με το 40% των εργαζομένων ηλικίας 50 – 64. Η «απόσταση» δεν είναι ίδια για όλους και κακά τα ψέματα, δοκιμάζεται συνεχώς όλο το πλαίσιο καθιερωμένων νορμών επικοινωνίας και κανόνων συμπεριφοράς.

Η ανάπτυξη ηθικής ηγεσίας χωρίς αποκλεισμούς μπόρεσε να δώσει λύση σε αυτές τις διαφορές, καλλιεργώντας ίσες ευκαιρίες προς όλους και έχοντας όλους τους δίαυλους επικοινωνίας ανοικτούς ειδικότερα σε αυτούς που το είχαν περισσότερο ανάγκη. Για αρκετούς, αυτή η αντιμετώπιση υπήρξε πολύτιμη καθώς αφενός δεν χάθηκε η αίσθηση του «ανήκειν» και αφετέρου δεν διογκώθηκε η αίσθηση της «μη επάρκειας» στο ψηφιακό περιβάλλον.

Η ηγεσία παίζει καθοριστικό ρόλο και στην επίδοση και δέσμευση των εργαζομένων, πτυχές του HR που ανέκαθεν έπαιζαν σημαντικό ρόλο, πόσο μάλλον κατά τη διάρκεια μιας τόσο μεγάλης κλίμακας κρίσης. Σύμφωνα με διάφορες μελέτες, όπως αυτή των Toor & Ofori (2009), φαίνεται πως μια ηγεσία με ηθικό πρόσημο συμβάλλει καθοριστικά σε κρίσιμες παραμέτρους που αφορούν την αποδοτικότητα, την αποτελεσματικότητα, την προθυμία και την εν γένει δέσμευση των εργαζομένων στην εταιρεία και σε αυτό που πρεσβεύει ως αποστολή της.

Όταν οι εργαζόμενοι αντιλαμβάνονται ότι οι ηγέτες τους ενεργούν με σύνεση, εγκράτεια, ευγνωμοσύνη, δικαιοσύνη και ψυχικά αποθέματα, τότε αυτό μεταφράζεται σε μεγαλύτερη εκτίμηση προς την ανώτατη διοίκηση και ισχυρότερη δέσμευση προς την εταιρεία. Σε περιόδους κρίσης, μια τέτοιου είδους ανασκόπηση για το πόσο κοντά είναι ένας οργανισμός σε αυτό το μοντέλο ηγεσίας σε συνδυασμό με μια αναπτυξιακή φιλοσοφία μέσω εκπαιδεύσεων, διαγνωστικών παρεμβάσεων και επιτόπιας ανάλυσης, θα δώσει τη δυνατότητα στις εταιρείες και στους ανθρώπους τους να προχωρήσουν με έναν πιο στέρεο βηματισμό, ελαχιστοποιώντας τις όποιες «αρρυθμίες» και ενισχύοντας τα δυνατά τους στοιχεία. Όλα πάντως θα κριθούν στο πεδίο και στη δύσκολη συνθήκη που βιώνουμε.