Η προσαρμογή στα νέα δεδομένα του τουρισμού

Γράφει ο Παναγιώτης Αλαμάνος, Διευθύνων Σύμβουλος,  ΣΟΛ Crowe

Μια πολύ συνήθης έκφραση που ακολουθεί οποιαδήποτε συζήτηση αναφορικά με τον ελληνικό τουρισμό, είναι ο χαρακτηρισμός του ως η «βαριά βιομηχανία της χώρας».  Η κρίση της πανδημίας κατέδειξε την σημασία του τουρισμού για την ελληνική οικονομία και την πολλαπλασιαστική επιρροή του σε πολλούς κλάδους της οικονομικής ζωής, από τις κατασκευές και την εστίαση μέχρι το εμπόριο και τις υπηρεσίες. Η φετινή ανάκαμψη που μέχρι στιγμής προσεγγίζει, αν όχι από πλευράς αριθμού επισκεπτών σίγουρα από πλευράς εισπράξεων, τα επίπεδα του 2019, χρονιά ρεκόρ για τον τουρισμό, αποτελεί μία σημαντική δικλείδα ασφαλείας για τα δημόσια έσοδα.

Ωστόσο αν και βαριά βιομηχανία, η αλήθεια είναι ότι ο ελληνικός τουρισμός διαχρονικά αναπτύχθηκε έως ένα βαθμό άναρχα, χωρίς να έχει κάποιες συγκεκριμένες στρατηγικές κατευθύνσεις. Και παρά το γεγονός ότι από τη δημοσιονομική κρίση του 2009 ο τομέας του τουρισμού ανταπεξήλθε με σχετική επιτυχία στις προκλήσεις που παρουσιάστηκαν, το μοντέλο του δεν κατάφερε να μετασχηματιστεί σε μια πιο σύγχρονη και ευέλικτη στις εξελίξεις μορφή.

Η αναγκαιότητα πρόβλεψης και προετοιμασίας καθίσταται πλέον επιτακτική έτσι ώστε τόσο από πλευράς τουριστικής επιχείρησης όσο και κεντρικά σε επίπεδο οργάνωσης πολιτικής για τον τουρισμό, να υπάρχει η δυνατότητα αποτελεσματικής ανταπόκρισης στις συνεχώς μεταβαλλόμενες συνθήκες της τουριστικής προσφοράς και ζήτησης, στις νέες τάσεις, στις τεχνολογικές εξελίξεις όπως και στις αλλαγές στη συμπεριφορά του δυνητικού επισκέπτη.

Η επιτυχία στο άμεσο μέλλον δεν εξαρτάται πλέον  μόνο από την ελκυστικότητα του τουριστικού προϊόντος ή την προβολή του. Η προσαρμογή και η μετάβαση των προορισμών και των επιχειρήσεων σε σύγχρονα μοντέλα λειτουργίας που ενθαρρύνουν τη βιωσιμότητα, την επέκταση της τουριστικής περιόδου, τη διασύνδεση με τις τοπικές κοινωνίες, τη διατήρηση της αυθεντικότητας, την ανάδειξη νέων προορισμών και νέων τουριστικών προϊόντων αλλά ταυτόχρονα και την χρήση σύγχρονων εργαλείων είναι μονόδρομος για την επιτυχημένη επανατοποθέτηση του Ελληνικού τουρισμού.

Σε επίπεδο προορισμού, η πρόσφατη ψήφιση των διατάξεων για τη δημιουργία των οργανισμών διαχείρισης προορισμών που συνοδεύονται και από τα παρατηρητήρια βιώσιμης τουριστικής ανάπτυξης, οδηγούν στην απαίτηση για  τη δημιουργία ενός συγκεκριμένου εργαλείου διαχείρισης με κεντρικό άξονα την ανάλυση του εκάστοτε προορισμού, των πηγών τουριστικής ανάπτυξης του, των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων του, των προϊόντων και των υπηρεσιών που προσφέρει, των εμποδίων που συμβάλλουν στην στασιμότητά του όπως και των ενεργειών που πρέπει να γίνουν για να αναπτυχθεί περαιτέρω με τρόπο βιώσιμο. Το αποτέλεσμα της προσέγγισης αυτής θα πρέπει να είναι η δημιουργία συγκεκριμένων και εφαρμόσιμων λύσεων που θα ενισχύουν την ελκυστικότητα των προορισμών για όλους τους τύπους τουριστών.

Αντίστοιχα, σε επιχειρηματικό επίπεδο, κάθε εταιρεία πρέπει να δημιουργήσει εξ ’αρχής έναν σταθερό οδηγό επιχειρησιακής λειτουργίας, με στόχο την ανάπτυξη της σε βάθος χρόνου με τρόπο που θα της επιτρέψει να διατηρήσει την ευελιξία της δίχως να απομακρύνεται από την στρατηγική της στόχευση.   

Η  ανάλυση των τάσεων της αγοράς, του ανταγωνισμού, των κοινών-στόχων και η απεικόνιση όλων αυτών στην ανάπτυξη χρηματοοικονομικών μοντέλων, διαφορετικών σεναρίων λειτουργίας και μακροπρόθεσμων προβλέψεων, αποτελεί το πιο σημαντικό εργαλείο ώστε ο ξενοδόχος ή ο επενδυτής να μεγιστοποιήσει τις πιθανότητες επιτυχίας και ταυτόχρονα να μειώσει το επιχειρηματικό του ρίσκο.

Ζητήματα όπως η διαχείριση εσόδων, η κοστολόγηση, ο υπολογισμός ρίσκου αθέτησης μελλοντικών απαιτήσεων, η επαναδιαπραγμάτευση δανειακών υποχρεώσεων, η διαχείριση συμβάσεων, η εκτίμηση αξίας και η διαχείριση περιουσιακών στοιχείων χρήζουν άμεσης ανάλυσης.

Η ανάπτυξη του τουρισμού έρχεται σήμερα αντιμέτωπη με μια νέα πραγματικότητα. Τόσο οι προορισμοί όσο και οι επιχειρήσεις καλούνται πλέον να προσαρμοστούν σε νέα δεδομένα, τα οποία θα προσδιορίσουν σε μεγάλο βαθμό τη μελλοντική τους βιωσιμότητα.

Δημιουργώντας Ομάδες Υψηλής Απόδοσης

«Το κτίσιμο και η διατήρηση ομάδων υψηλής απόδοσης, απαιτεί μια επανεστίαση της προσοχής μας από την αποτελεσματικότητα, στην ευελιξία και την ανθεκτικότητα».

Γράφει ο Αντώνης Πολυχρονίδης, Director, Συμβουλευτικές Υπηρεσίες Ανθρώπινου Δυναμικού, ΣΟΛ Crowe Συμβουλευτική Α.Ε.

Στη νέα «κανονικότητα», οι ομάδες που επιδιώκουν να διατηρήσουν την απόδοσή τους σε υψηλά επίπεδα, αντιμετωπίζουν μια σειρά πρωτοφανών προκλήσεων όσον αφορά τόσο στον συνεκτικό ιστό, όσο και στο πλέγμα δραστηριοποίησής τους. Πεποίθησή μου είναι ότι σήμερα, το έργο του Dr. Peter Hawkins αναφορικά με τις 5 ιδιότητες των ομάδων υψηλής απόδοσης καθίσταται περισσότερο επίκαιρο από ποτέ, παρέχοντας μια ισχυρή βάση όσον αφορά στον σύγχρονο προβληματισμό για το νέο επιχειρηματικό αφήγημα:

Commissioning: Η ομάδα καλείται πρωταρχικά να προσδιορίσει τον λόγο ύπαρξης της, το «γιατί» πίσω από τη σύστασή της. Τα ζητούμενα των stakeholders παρέχουν την πυξίδα για την αποστολή της και τις βασικές αρχές που διέπουν τη λειτουργία της.

Στην post Covid-19 συγκυρία, μια σειρά ερωτημάτων να αποζητούν απαντήσεις όπως:

  • Πώς προετοιμαζόμαστε οργανικά για νέες στρατηγικές “employee experience”;
  • Ποιοι ρόλοι μπορούν να εργαστούν in-house, από απόσταση, ως έκτακτοι – και γιατί;
  • Πώς αναμορφώνονται η αποστολή και οι αξίες της ευρύτερης ομάδας μας στη νέα συνθήκη;

Clarifying: Εδώ η ομάδα διευκρινίζει το «τι» καλείται να επιτύχει, προκειμένου να αποδώσει τα μέγιστα στα πλαίσια του ρόλου της. Στόχοι, KPIs, ατομικοί και συλλογικοί ρόλοι,  προσδιορίζουν το αποτύπωμα της ομάδας στο εταιρικό γίγνεσθαι και μπαίνουν στο στόχαστρο:

  • Ποια θα είναι τα critical skills των νέο-εισερχομένων;
  • Πώς μπορεί να  επαναπροσδιοριστεί η στοχοθέτηση και η αποτίμηση της απόδοσης σε ένα περιβάλλον απομακρυσμένης ή υβριδικής εργασίας; 
  • Θα εντάξουμε τακτικές talent sharing; Διαστρωμάτωση απολαβών ή/και προνομίων για μειωμένη εργασία;
  • Σε ποιο βαθμό θα αξιοποιηθούν τεχνολογίες παρακολούθησης της εργασίας ή της δέσμευσης των ανθρώπων μας;

Co-creating: Εδώ η ομάδα ορίζει το «πως».Σημαντικά ερωτήματα εδώ, είναι τα ακόλουθα:  

  • Πώς αντιπαρερχόμαστε τη μειωμένη συχνότητα φυσικής επαφής και επικοινωνίας;
  • Πώς ανταποκρινόμαστε στο αυξημένο αίτημα για διαφάνεια στην επικοινωνία και τη λήψη αποφάσεων;
  • Πώς εξισορροπούμε την επίλυση άμεσων λειτουργικών θεμάτων της ομάδας με τη μακροχρόνια επίδραση στο employment brand;

Connecting: Προκειμένου να τελεσφορήσει η εργασία της, η ομάδα καλείται να συνδεθεί με άλλες ομάδες και stakeholders εντός και εκτός του οργανισμού. Κάποιες προκλήσεις σε αυτό το στάδιο αφορούν θέματα όπως:

  • Πόσο «αποσχίζονται» από την κοινή ταυτότητα λόγω μειωμένης επαφής; 
  • Πώς διατηρούν τη συνεκτικότητα παρά την αύξηση της οργανωτικής πολυπλοκότητας; 

CoreLearning: Η συλλογική γνώση και εμπειρία είναι καθοριστικής σημασίας. Στη νέα επιχειρησιακή πραγματικότητα, διοικητικές ομάδες, δια-τμηματικές ομάδες και διευθύνσεις HR, καλούνται να:

  • Επαναδιατυπώσουν το “employee experience” ώστε να διαφυλάξουν το engagement
  • Επανασχεδιάσουν ρόλους και δομές προς αύξηση της ανθεκτικότητας και της ευελιξίας
  • Ενισχύσουν critical skills
  • Θεσμοθετήσουν τρόπους με τους οποίους ανελαστικές διαδικασίες μπορούν να καμφθούν
  • Παράσχουν στα μέλη των ομάδων τους ποικίλους, μεταβλητούς, σύνθετους και ευέλικτους ρόλους ώστε να αποκτούν δια-τμηματική γνώση και εκπαίδευση
  • Προσαρμόσουν τη διαχείριση της απόδοσης στις ιδιαίτερες ανάγκες και ταυτότητα της εκάστοτε ομάδας